并非全部不费钱的货色都能够要的，乃至是贴钱送给你。

　　明基收购西门子手机部分就是如许。客岁十月，看好西门子品牌在欧洲的影响力，急于国际化的明基多少乎是收费收下西门子盈余的营业跟品牌应用权。仅仅一年从前，它曾经无奈弥补这个年夜破绽，并盘算在盈余了8亿欧元之后撤资。

　　与明基一样，遐想也是怀着雷同的目标，而且以更高的价值取得了IBM的PC部分。但现在看来，遐想买IBM的PC也算不错，在竞争剧烈的PC市场基础上坚持了本来的份额。

　　这就是品牌并购的魔力地点。并购之前，你必需想好买个品牌来做什么，估计这个品牌值几多钱，怎样应用这个品牌的品牌资产、品牌的危险在那里、怎样去抚慰花费者，向花费者转达正面的信息等等。怎样玩转并购品牌是不折不扣的“把戏”。

　　偶然，企业仅仅是经由过程并购裁减本身产物线罢了，而偶然企业盼望经由过程并购毁灭一个竞争品牌，也有一些企业想经由过程并购来实现国际化，纷歧而终。本文将逐一为你解读。

　　欧莱雅并购战宝洁

　　The Perfect Status of L'REAL After the Acquisition

　　年终，在宝洁已与科蒂（原羽西的母公司）公司行将签署收购条约之际，欧莱雅横刀夺爱，敏捷与科蒂签署收购协定，将羽西一举拿下，打了宝洁个措手不迭。熟习内情人士称，在欧莱雅宣布收购新闻时，乃至连羽西归属哪个部分都未断定。

　　在此之前未几，欧莱雅刚将中国外乡护肤品牌小护士拿下。短短多少个月内，持续脱手，乃至连收购后的策略部署都没制订，欧莱雅在导演什么？

　　欧莱雅、雅芳、资生堂、宝洁、雅诗兰黛，始终列下去能够在化装品花费者脸上涂上一厘米厚，不外从本钱气力跟品牌链的角度看，欧莱雅与宝洁才是能够在化装品范畴的各个区隔市场正面竞争的公司。中国如斯，在寰球也是如斯。

　　作为寰球化装品范畴的老迈，欧莱雅的产物上风十分显明，旗下的品牌多达500多种，国际著名的也有17种之多，赫莲娜、兰蔻、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔，从高端到中端，笼罩了方方面面。与其比拟，宝洁的化装品则单薄的多，固然连续收购了clarion、Max Factor、Beatrice、伊卡璐等品牌，但总体来说，在与欧莱雅的品牌竞争中，宝洁每每是双拳敌四手，累赘之重可想而知。

　　2003年，宝洁对玉兰油的定位做了调剂。玉兰油是1989年前后在中国推出的，定位于中低端。宝洁不竭将玉兰油产物线跟品牌抽象上移，在中低端、中高端两线作战。

　　这看似不经意的一笔，却成绩了宝洁化装品的一段传奇。在中低端、中高端两线作战的玉兰油不单不品牌含混，并且取得了超凡规开展。2003年，玉兰油实现了十多少亿的贩卖额，成为宝洁寰球第13个贩卖额超越10亿美元的品牌。

　　欧莱雅回击了。正如文章扫尾所言，欧莱雅先是将小护士收入囊中，后将羽西从宝洁手中抢出。被收购前，小护士是中国排名第三的民众护肤品品牌，仅次于玉兰油（OLAY）跟年夜宝，领有5％的市场占领率，小护士的品牌著名度高达90％，在20岁以下的年青人傍边有96％的人晓得小护士品牌。羽西则是海内亚裔靳羽西密斯专为亚洲女性打造的化装品品牌，红玄色调的包装深刻民气，而靳自己所代表的羽西品牌的成熟亚洲职业女性的抽象也失掉了市场的承认，在中国市场有着较高的著名度。

　　值得一提的是小护士在天下领有28万个贩卖网点，羽西在中国有着250个都会800个柜台的贩卖渠道，在收购的协定中，这天然也归入了欧莱雅的系统。

　　收购两个品牌后，欧莱雅在中国民众化装品市场的规划未然构成。在这个市场，欧莱雅曾经领有了卡尼尔、美宝莲、羽西、小护士四个品牌，此中小护士、羽西有现成的市场，凭仗小护士、羽西的渠道，卡尼尔、美宝莲得以更好的渗透二三线都会。

　　正如欧莱雅中国总裁盖保罗所言∶“我曾经布了金字塔的局，然而我缺少民众品牌，这两次收购能够让咱们的‘品牌金字塔’华夏来绝对较弱的塔基坚固很多”。如斯以来，在与宝洁的博弈中，欧莱雅在中低端市场的上风十分显明，纵是玉兰油有通天之术，“一打四”的状态也让宝洁的压力顿增。

　　不外，在之后的品牌整合中，欧莱雅的做法却遭受了浩繁的非议。收购小护士后，欧莱雅提出要“50天整合小护士、8个月实现15亿贩卖额”。固然欧莱雅与小护士的打仗已有四年，但在50天内要实现人力资本更迭、推出新产物、制订团体策略跟营销计划乃至文明融会，不免难免太甚匆促。收购前，小护士的贩卖额不外4、5亿国民币，而要在短短的8个月后晋升到15亿，由此可见，欧莱雅在整合小护士上过于心急，目的不太符合现实。

　　2004年，欧莱雅推出小护士新产物“清泽”跟“亮白”系列，并斥资在天下建了四、五十个专柜，而之前小护士的贩卖以超市跟二三级都会的各种美容品店为主。欧莱雅此举有拉高小护士的品牌抽象之嫌，可如斯的转变能否斟酌了花费者的认知跟购置习气？欧莱雅将羽西定位于中档品牌，包装也愈加多元化，淡绿、银白、银灰都被应用在主色彩上，并一度用放纵不羁的“草书”来阐释“欧莱雅的羽西”品牌调性，这与原羽西的“高尚的水货”的品牌抽象背道而驰。从欧莱雅的举动来看，是盼望改革小护士跟羽西的品牌定位，疾速融入欧莱雅系统中，不外在中国花费者心思跟花费习气上，欧莱雅仿佛还不很好地掌握，而花费者对品牌的变更也须要时光来顺应。

　　小护士跟羽西的渠道也是欧莱雅极为重视的。尤其是小护士遍及天下的28万贩卖点，为欧莱雅进军二三线都会市场供给了条件。但厥后的现实证实，这只是抱负的状态罢了。并购后，欧莱雅的贩卖渠道能够分为两类∶以超市、连锁店为代表的古代渠道跟传统的经销商、零售商。小护士的渠道多是后者，而对数量浩繁、尺度纷歧的经销商、零售商，欧莱雅并不善于办理。盖保罗就曾表现“咱们在中国深度分销渠道这方面的特长跟教训绝对比力少”， 成果是在渠道改革上破费高额的本钱，但仍不得不封闭小护士二三线市场。

　　从欧莱雅对小护士跟羽西的并购与整合中，联合其所处的情况，不难发明欧莱雅并购的目标在于以小护士跟羽西添补本身的产物线，并用二者的渠道翻开中国二三线都会市场。也有一些并购，固然与欧莱雅并购有所差别，比方他们可能是并购工业链一角的品牌增强本身综合气力，也可能是并购地域上风的竞争敌手构成互补，而这些并购中，有一点类似的是： 并购的目标重要是以并购补充本身某方面的缺乏，进步中心竞争力，无效袭击敌手。如许的并购能够称作补充策略。

　　惠普“毁灭”康柏？　HP Merged Campaq

　　明天是不是哲人节？”2001年某一天，在西安出差的孙振耀听到一个新闻后反诘。他听到的就是惠普与康柏的兼并，一场波及十多少万人、600多亿美元资产，在160多个国度同时停止的跨版图举动。

　　2001年9月4日，惠普宣布新闻称曾经与康柏公司告竣一项总值高达250亿美元的并购买卖，买卖将以股票收购方法停止。新闻一出，支持声不停于耳。

　　“惠普与康柏的兼并将显明增加惠普股东在长、短期投资上的既得好处。” 惠普开创人之子惠莱特激烈支持并购。寰球著名券商美林为此开展的考察发明，惠普、康柏的企业客户年夜局部都支持两家公司的兼并打算。成果表现，46%的康柏客户跟42%的惠普客户支持惠普收购康柏打算，他们担忧的是，“公司兼并后，两年内运作中办事名目将增加，也担心惠普不克不及完整遵照持续推出康柏产物的许诺。”

　　这一担忧并非过剩。作为偕行的惠普跟康柏有着太多的重合，两家公司的四个部分有三个基础重合，产物也基础重合。比方，办事器跟团体电脑，惠普跟康柏都是中心营业，二者的竞争也非常剧烈。

　　一个典范的例子是，在深圳举办的康柏ProLiant办事器技巧论坛上，主讲人康柏年夜中国区尺度办事器奇迹部总监黄年夜伦，出其不意地将惠普同范例的产物作为比力工具来论述康柏产物的上风。“康柏办事器在寰球是第一，但中国的办事器第一名是惠普，咱们有来由做得更好。而且，在兼并不最后实现之前，两边仍旧是竞争关联。”

　　“惠普疯了，居然并购一个跟本身截然不同的公司”，IBM的一位资深员工事先就嘲弄道。

　　但惠普康柏兼并的推动人，时任惠普CEO菲奥瑞娜却绝不摆荡。“我对惠莱特的支持十分扫兴。是的，他有权支持兼并，但咱们同样更有权力支持他。”

　　惠普与康柏兼并后，一个年业务额为870亿美元的蓝色航母由此呈现。假如整分解功，新公司将在办事器、接入设备（PC与掌上电脑）、图像与打印方面领有寰球最年夜的业务额，同时在ＩＴ办事、存储以及办理软件方面处于寰球当先位置。在超越160个国度领有本身的服务机构，波及寰球员工145000人。

　　“第二名跟第三名的联合，岂非不值得等待吗？如斯范围的新惠普岂非缺乏以对抗IBM吗？”支撑兼并者假想，菲奥瑞娜也不破例。

　　IT市场曾经离别了从前高速增加的时代，IT企业也正面对着一场残暴的裂变。低端产物的价钱战在劫难逃，高端办事技巧的争取也愈演愈烈，而兼并曾经是面临这种局势的必定方法。

　　菲奥瑞娜深信，在IT年夜情况下，只有不竭下降本钱跟扩展范围才有前途，而能实现这两者的就是兼并。公司间的并购会在很短的时光内扩展范围，增添市场微创面部提升术价格份额。惠普抉择营业堆叠性的康柏的来由也清楚起来，重要动身点就是强大企业的范围。营业的堆叠性以及两边久长的竞争关联，使两边之间都有较深的懂得，这年夜年夜下降了两边的磨分解本，将有助于在最短的时光培养一个更年夜、更具战役力的新惠普。

　　新惠普出生了，那么原惠普跟康柏怎样和谐？用惠普，仍是康柏，抑或二者结合？

　　在新惠普的一次主要集会上，新惠普中国区总裁孙振耀颁布发表了新惠普中国公司的四个领武士物，别离为孙振耀、陈汉钱、纪治兴、柯玉璋。而他们都来自原惠普公司。

　　而在事先的集会现场，原惠普的员工有1000多人，康柏员工只有100人摆布。“康柏是三军淹没了。” 在场的一位员工感叹。

　　在惠普并购康柏的独特申明中，明白写着，兼并实现之后，康柏的Presario台式机跟条记本、ProLiant办事器、iPAQ等子品牌还存在，但新公司将同一应用惠普的名字。这曾经决议了两个品牌的运气，等候验证的只是时光罢了。

　　兼并未几后，在新惠普颁布发表第一批投放市场的新产物中，都另有一个独特的特色，他们都是前康柏研发的产物。新惠普的说明是将持续以产物策略为基本，前惠普跟康柏谁的产物在市场上有性命力就坚持谁的产物出产线。在一般花费者市场中，新惠普还将持续保存惠普的HP Pavilion跟康柏的Presario PC品牌。

　　但是，到了2003年，惠普在它的产物宣扬中越来越少的说起康柏的名字了。昔时6月，惠普颁布发表称康柏称号将只呈现在一小局部产物线上，并将拔除Evo商标，然后者是康柏最著名的帮助品牌。惠普将来的平板电脑产物也将只打惠普的旗帜，而当初的产物应用的是康柏的品牌。 惠普曾经将康柏称号从很多产物上撤下，比方iPaq掌上电脑跟ProLiant办事器，新产物的称号为“惠普iPaq掌上电脑”跟“惠普ProLiant”。

　　“咱们会把全部的产物划归惠普品牌旗下。” 惠普条记本与掌上电脑部的一位担任人表现。这是惠普主要的战略变更，惠普从前在很多产物范畴中保存有康柏的商标。

　　在惠普耗资4亿美元打造的新品牌抽象中，其告白主题是∶“客户+惠普 = 惠普科技 成绩幻想”。从中，已很难寻找康柏品牌的踪迹了。

　　终局变得很简略，正如惠普开创人戴维帕卡德所说：“康柏的消散成绩了新惠普。”

　　与惠普康柏兼并相似的另有宝洁并购熊猫等，这一范例的并购，发动者的目标重要在于毁灭竞争敌手，更年夜地施展范围化效应，下降本钱，进步竞争力，从而获得当先其余竞争敌手的上风。这能够称作毁灭策略。平日，除了重合的产物线外，并购发动者也会从被并购者身上找出一些差别的当先上风，以补充本身某些方面的缺乏，但这并非重要目标。

　　借船出海

　　Navigate with a Borrowed Boat

　　遐想并购IBM PC的新闻传出时，良多人的第一反映是“不成能”，接着，就是探讨遐想此次并购值不值。

　　在相干的考察中，不少人以为遐想花12.5亿美元收购了IBM不要的“傍晚”营业，赢来的是浮名。现实能否如斯呢？

　　2004年12月8日，遐想颁布发表以12.5亿美金收购IBM团体电脑营业，包罗台式机、条记本及团体产物研发跟洽购。新的遐想团体在五年内有权按照有关协定应用IBM的品牌，并完整取得了“Think”商标跟相干技巧。

　　遐想阅历多元化扩大阵痛，重回PC主业，面临海内PC行业的剧烈竞争，向寰球扩大是必定的抉择。此次并购失掉了IBM的厂房、贩卖，这对遐想实现范围效应是再好不外的事件。同时，收购中猎取的研发跟品牌应用权则更显凸起。

　　业内子士以为，若遐想应用IBM跟Think的品牌或结合品牌在西欧跟海内市场停止运作，春联想停止国际化的意思更为严重。

　　2003年4月遐想停止寰球换标，与此同时，遐想开端计划寰球化策略。“事先策略布署的重点分两局部，起首是在哪些国度、哪些地域停止重点冲破，特殊是弄明白，在这些国度跟地域竞争敌手都存在什么样的软肋；其次是发展海内营业时，是经由过程并购别的一个强势品牌实现，仍是打本身的品牌，自建营销渠道来实现”。遐想知恋人士表现。

　　遐想开端把PC及一些外设销往欧洲，乃至北美市场。这种试探性的贩卖让遐想发明了两个成绩∶一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广品牌为“lenovo”的PC，所耗本钱极高；二是渠道组建相称艰苦。

　　“他们最好把品牌给换一下，在我看来，不美国人会买这种名字的品牌。”一位IBM的退休员工说。

　　“要想敏捷处理这两方面的艰苦，只有收购别的一个品牌。”遐想一高层以为。

　　在遐想的整共计划中，品牌整合被放到了最后。遐想跟IBM的整合大要分为三个阶段∶实现寰球独全身吸脂手术特洽购、产物线贩卖整合跟品牌整合。

　　遐想提出品牌整合主意是∶遐想将在收购后前18个月，在波及IBM原有的PC营业跟产物中仍应用IBM跟Think的品牌，但在18个月后，两边可能会推出整合两边技巧跟计划的产物，届时会应用一个结合品牌。

　　对此，业内遍及认同的不雅点是∶遐想将来很长一段时光可能会以双品牌来面临市场差别层面的竞争，IBM现有的ThinkPad跟ThinkCenterPC系列将会作为高端机型在外洋停止贩卖，而Lenovo整形美容院的呆板在外洋则作为中低端机型去打击市场。

　　在应用11个月后，遐想忽然颁布发表废弃应用IBM品牌，这一被看作猖狂的举措并非阐明遐想策略的变更。“IBM品牌五年的应用权，咱们并不会容易彻底废弃，咱们还会持续应用think这个称号，而并不锐意夸大IBM颜色，新遐想的将来仍在遐想这个品牌之上，要让遐想这个品牌逐步生长起来。”遐想团体前总裁兼CEO史蒂夫·沃德如斯表现。

　　把Lenovo作为一个低端品牌切入国际市场，这并非遐想所认同的，遐想的双品牌策略是指Lenovo跟Think，而IBM作为一个带有企业品牌的标识的被废弃是一种必定。并购初期，出于挽留客户跟防止Think品牌落差应用IBM品牌更多的是一种无法，一段时光后，人们的变乱影响震动感曾经变小，对IBM特殊留恋的客户也已散失，这个时间弃用的时光越早反而越有利于淡化IBM对Lenovo跟Think的影响。

　　按照赛迪的数据，自从收购产生以来，只管ThinkPad鄙人滑，但Lenovo品牌的条记本市场份额始终在回升。而遐想推出的Lenovo 3000条记本，在美国市场曾经获得了必然的胜利。跟着遐想开端经由过程批发商Office Depot跟百思买贩卖PC，其品牌著名度将进一步晋升。

　　数天前，IDC颁布了本年第二季度的寰球PC市场调研成果，遐想的PC出货量增加了12.8%(同期寰球均匀增加率9.5%)，寰球的占领率到达7.7%（上一季度为6.4%）。 这象征着在收购后，遐想的增加第一次超越市场均匀程度。

　　如许的成果或者不是最好的，但谁又能预感不并购IBM PC的遐想明天的国际化是怎样样呢？

　　在遐想并购IBM PC余震犹存时，又一个跨国并购映入视线。2005年6月8日，明基颁布发表并购西门子手机营业。按照明基跟西门子告竣的协定，明基不只取得了西门子的研发核心、相干专利跟常识产权、制作工场、出产装备跟职员，并且取得了3亿欧元（约合120亿新台币）的补助。

　　明基此次并购是笔很不错的交易，不单取得西门子的相干专利技巧，并且将西门子品牌归入旗下。按照明基的考察，在收购西门子手机营业之前，晓得“BenQ”品牌的德国人不超越5%。而并购后的一次考察表现，晓得“BenQ”的德国人超越了75%。

　　不外，固然领有西门子品牌应用权，但明基并未直接用其开辟德国及别的国际市场，代之的是BenQ-Siemens结合品牌。

　　“Siemens在花费者心目中保持着诸如品德不变、技巧当先、工程出色这些比力感性的要害词。当提到BenQ，人们则每每遐想到年青活气、时髦计划。明基跟西门子品牌整合的真正意思在于明基手机的名义是保持明基础身时髦理性的一面，而内涵则表现西门子的品质包管。”明基电通董事长李耀说。

　　依照明基的假想，BenQ-Siemens品牌目的是用多少年的时光，寰球销量冲破1亿台，同时进入海内手机市场排名的前五位。但现实倒是，明基现在的手机总体市场份额不到3个百分点，客岁西门子手机刚被并入明基的时间，市场仍有4％摆布份额。

　　“西门子手机掉败的重要起因在于其作为市场的迟缓随从者，无奈满意花费者对新品的需要。并购西门子后，明基未能实时推出顺应市场需要的双品牌新品，同时跨国的整合所带来的影响，使其品牌市场份额敏捷降落。”易不雅国际剖析后以为。

　　2006年9月，明基电通(BenQ Corp)董事会作出决议，不再向总部位于德国慕尼黑的明基挪动（BenQ Mobile）公司持续投资。同时，德国明基挪动也向德王法院请求停业庇护。这无疑已提前宣布了明基并购西门子的掉败运气。

　　至此，借并购在海内晋升的著名度越年夜对明基来说反而象征着更年夜的损害，由于多少乎全部德国人都晓得了明基的“变节”。而这对明基以后的国际化品牌开展布上一道高高的阻碍。

　　不雅察遐想并购IBM PC、明基并购西门子手机部分，能够看到，在这些并购中，并购发动者经由过程并购国际企业或其上风品牌来实现减速国际化的目的，经由过程并购晋升本身著名度跟技巧上风，猎取对方的寰球渠道，并用对方上风品牌开辟国际市场。这是品牌并购的国际化策略。须要留神的是被并购的企业或营业可能是“傍晚”工业，这对并购者来说，有着很年夜的危险。别的，并购实现后，怎样挽留对方的上风品牌客户，以及最年夜水平缓解花费者“并购后上风品牌劣质化”的心思，磨练着并购发动者的营销聪明。