在宝洁系的品牌小家庭中，多一个有特性的品牌，办理的庞杂便成倍数增加。据业内子士流露，宝洁的相干部分员工在疲于敷衍差别品牌的运动，而使运动的履行速率跟后果都年夜打扣头。怎样在坚持与母品牌在抽象、运作上分歧性的同时，去攻击一个奇特的市场？同样是多品牌运作的结合利华，就已经砍失落相称一局部品牌来保持它办理的无效性。吉列的整合会有怎么的冒险？什么样的战略最为适当？

　　咱们来看看宝洁汗青上的别的两个“吉列”。

　　宝洁已经将伊卡露、威娜两个品牌归入本身的体系。

　　2001年宝洁收购了伊卡露，这是一个寰球染发、护发引导品牌。但在中国，伊卡露倒是一个民众日化产物，不属于专业线，现实上与传统的飘柔、海飞丝是统一系列的品类。

　　宝洁在并购之后，也将其归入一体化的品牌经营系统中，同属于“洗发护发品类”。整容整形事先，在宝洁习用的　年夜规　模的“告白贩卖增进”形式下，共同成熟的民众分销收集，敏捷将伊卡露的铺货率到达60%以上，并实现了相称可不雅的贩卖额。

　　但随即伊卡露在中国市场便阅历了波折。宝洁经由过程一个月的经营发明，伊卡露的贩卖额更多是渠道进货，而非终端无效贩卖。起因是伊卡露洗护分别的产物组合与中国花费者的花费特点是违反的，这个市场空间很无限。

　　于是宝洁中国开端动手调剂此中国产物组合战略，初次在伊卡露的品牌开展史上推出了“洗护合一”的木本动物洗发护发产物。随之而来的是，在终端摆设、市场推广等方面都作了响应的调剂，片面改变花费者尚不完整固化的印象。当初的伊卡露，基础上就是海飞丝的操纵伎俩。

　　简而言之，宝洁形式被片面移植到伊卡露品牌上。从开端的果断划入，到厥后的年夜范围调剂，宝洁在品牌整合波折中寻觅变与稳定的最佳地位。

　　威娜是一个在中国曾经经营多年的品牌，而且更具自力性。

　　威娜是出产专业护发染发产物的，重要贩卖渠道在发廊，这挑衅了宝洁公司在新的产物范畴、营销形式跟贩卖渠道方面的运作才能。

　　在收购后威娜的经营中，宝洁不强行移植它在民众日化产物的经营形式(比方渠道、推广、贩卖增进等)，而是按照美容美发专业线的行业规矩做了落地。高剑锋剖析，在保存威娜品牌已有胜利教训的基本上，印入了宝洁成熟的“深度分销、深度韩式双眼皮医院协销”形式，将威娜在中国的分销网点(专业点)的数目跟品质敏捷进步到一个更高的水准。而这些晋升任务恰是宝洁的长项。别的，在产物线上，宝洁按照中国市场的花费特点，推出了合适中国人的多种黑发、亮发、彩发产物。在价钱上，也与欧莱雅专业美发等品牌构成了穿插与区隔。

　　宝洁在对威娜的整合中尊敬了其原有的形式，只是按照地区市场的差别停止了改进手术。

　　差别品牌各有各的宝洁化保存之道。吉列作为男士照顾护士方面当先的公司，其产物的范畴、营销形式是宝洁不具有的，其营销战略的变与稳定，什么样的姿态最为合适，宝洁眼中的市场说了算。

来自:中国运营报

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